Чому програми з розвитку лідерства не розвивають лідерів

Занадто багато бізнес-лідерів сьогодні не мають зв’язку із власниками співробітниками, колективами, які вони очолюють. За оцінками Едельмана, кожен третій працівник не довіряє своєму роботодавцю, незважаючи на те, що щороку мільярди витрачаються на розвиток лідерства. Частина проблеми: наш основний метод розвитку лідерів є прямо протилежним до типу лідерства, який нам потрібен.

 

Переважна більшість програм із розвитку лідерства встановлені навчальними програмами, які реалізуються за допомогою раціонально обґрунтованих, індивідуально орієнтованих методів навчання в аудиторії. Учасників забирають із їхніх повсякденних робочих місць, щоби вони надихнулися професійними факультативами, роботою над ситуаційними завданнями, отримали особистий зворотній зв’язок, а також забрали із собою найсучасніше лідерське мислення (і записи для своїх резюме). Проте навчання після навчання, у тому числі й моє власне, говорить нам, що якості, які необхідні лідерам у сучасному світі, це – інтуїтивний, динамічний, колективний та обґрунтований тут-і-зараз емоційний інтелект.

Невідповідність між розвитком лідерства, таким,  як воно існує, і тим¸ які лідери насправді потрібні, величезна і постійно зростає. Що працюватиме краще?

Протягом останніх 16 років я провела дослідження того, як лідери створюють зміни, я 25 років працювала у сфері лідерства, що змінювалося, у багатонаціональних корпораціях. За цей час я прийшла до розуміння чотирьох чинників, які лежать в основі хорошого, практичного розвитку лідерства:

  • робити це, опираючись на досвід;
  • впливати на “буття” учасників (на те, якими вони є) , а не тільки на їхню “роботу”;
  • помістити його в більш широкий, системний контекст;
  • зараховувати на факультативи, які діють менше як експерти і більше, як «шерпи».

 

Робити це, опираючись на досвід

Неврологія показує нам, що ми найбільше вчимось (і зберігаємо це навчання, як зміну поведінки), коли емоційні схеми в нашому мозку активуються. Вісцеральний, живий досвід найкраще активує ці схеми; вони спонукають нас помітити обидві речі – в навколишньому середовищі і те, що відбувається всередині нас. Якщо розвиток лідерства починається в голові, лідери залишаться в їхніх головах. Ми не можемо просто думати про вихід із звички. Але в досвіді, і, зокрема, в новому досвіді, наш навмисний розум може бути більш зацікавленим, оскільки ми приймаємо свідомі рішення про нашу поведінку.

На практиці це означає створення того, що я називаю “життєвою лабораторією” розвитку лідерства. Викиньте заздалегідь заплановані навчальні плани, тексти, лекції та вправи, які просять вас подумати про ваш світ і про те, як вам потрібно керувати цим. Замість нього, переключіться на створення власного досвіду для учасників, котрі повторюють точні контексти, які їм потрібно очолити.

У такому досвіді групова динаміка у грі в аудиторії стає (тимчасово незручною) ареною практичного досвіду. Прикладом цього є бізнес-симуляції або неструктуровані великі групові діалоги. Я також використовувала досвід, який закликав учасників до самостійно організовуваних відвідин поза їхніми компаніями до груп зацікавлених сторін, які мають значення для їхнього майбутнього, наприклад, постачальник енергії, який залежить від вугілля, що відвідує екологічні неурядові організації (НУО). Всі можуть виступати в ролі потужних експериментальних каталізаторів, базованих на досвіді, для навчання та змін.

 

Впливати на “буття” учасників (на те, якими вони є), а не тільки на їхню “роботу”

У дослідженнях, що незабаром будуть опубліковані, Малкольм Хіггз, Роджер Белліс і я виявили, що лідери повинні працювати над якістю їх внутрішньої гри або над їх спроможністю налаштувати і регулювати свої емоційні та психічні стани, перш ніж вони зможуть сподіватися на  розвиток своєї  зовнішньої гри або того, чого вони дійсно потребують. Отже, розвиток лідерства повинен починатися із роботи над внутрішньою грою. Лідерам дуже складно вести сміливі розмови про безнадійну (непридатну) реальність, поки вони не зможуть регулювати своє занепокоєння щодо того, щоби здатися непопулярним, і поки вони не побудують свою системну спроможність розглядати порушення як трансформаційне, а не дисфункціональне.

Для того, щоб розвиток лідерства впливав на спроможність на рівні буття, досвід навчання повинен пропонувати спокій та простір для навмисного, безперешкодного споглядання. Важко навчити, яким треба бути! Навчання людей інструментами та моделями дуже сильно відрізняється від простого  збереження місця для лідерів для їхнього «буття». На практиці я виявила, що, пропонуючи учасникам такі враження, як уважна ходьба на свіжому повітрі на природі, тихе сидіння в групах однолітків, щоб слухати колег, які діляться своїми життєвими історіями, і надання неординарних завдань, таких як різьба по каменю, дозволяє лідерам натиснути на свій внутрішній світ, як на потужний інструмент для виховання життєвих навичок призначення, самосвідомості, співпереживання та гострої уважної дисципліни.

Такі підходи можуть бути гучнішими на мільйон миль від моделі крейди та розмови, на якій розвиток лідерства було побудовано протягом минулого століття. Але чи дійсно ми віримо, що внутрішні можливості можуть бути розвинені таким чином?

 

Помістити розвиток у більш широкий, системний контекст

У своїй статті у журналі Гарвард Бізнес Ревю “Чому навчання лідерства зазнає невдачі і що з ним робити” Майкл Бір, Маґнус Фіннстрем та Дерек Шрадер чітко говорять про необхідність відвідування організаційної системи як засобу змін, перш ніж компанії просто відправлять своїх лідерів на програми навчання, щоб думати і поводитися по-іншому. Занадто часто я бачила синдром “паралельного  Всесвіту”, в якому лідери відвідують курси, які оприлюднюють певні міркування і способи роботи лише для того, щоб повернутися на робоче місце та виявити, що фірма (і особливо топ-лідери) все ще застрягла у старій рутині.

У мене є додатковий погляд на цю потребу. І це – використання досвіду життєвого розвитку лідерства як можливості  налаштовувати та змінювати цю саму систему, оскільки вони тісно пов’язані між собою. Нещодавно я керувала трирічною програмою змін, в якій провідні 360 лідерів однієї компанії (включаючи правління) брали участь у програмі розвитку лідерства у 10 хвилях (заходах) учасників, у кожній з яких було 36 керівників. Зважаючи на невизначеність у своїй галузі, керівництво компанії не могло знати, як виглядатиме їхня довгострокова бізнес-стратегія чи організаційна модель. Проте генеральний директор (CEO) знав, що все, що він міг би зробити в такому динамічному контексті, – це побудувати нові можливості для рухливості (спритності) та зміни в його організації. Кожна хвиля учасників приєднувалася до програми розвитку лідерства на іншому етапі зміни компанії, і на кожному етапі ми використовували досвід розробки не лише для особистого навчання, але й як двигун для  імпорту та роботи з змінною системною динамікою компанії у часі,  допомагаючи їм рухатися по “кривій змін”.

Це, звичайно, означало, що програма для кожної із 10 хвиль сприймалася зовсім по-іншому, всі визначені раніше розробки курсу слід було викинути, і ми, як факультатив, повинні були постійно адаптувати програму до змінюваного контексту.

 

Зарахування на факультативи, які діють менше як експерти  і більше, як «шерпи»

Врешті-решт ви повинні дотримуватися необхідних навичок та характеристик людей, які керують цими програмами.

У наведеному вище прикладі ми виявили, що жоден окремий провайдер не може забезпечити можливості, які були би достатньо цілісними. Нам потрібна факультативна група людей, еґо яких не пов’язане з будь-якою конкретною методологією керівництва або школою мислення, і яка може вміло працювати з живою динамікою групи, створюючи психологічну безпеку у класі  (аудиторії) для учасників, щоб взяти на себе особисті ризики та натиснути на культурні межі. Ми потребували освітнього еквівалента “шерпів”, людей, які могли б нести частину навантаження, щоб скеровувати учасників до їхніх особистих вершин та вершин організації.

Це вимагало не просто найму цілого ряду людей з такими провідними навичками, а також нашого постійного розвитку як надійної команди викладачів факультативу. Ми змушені були працювати з навчальним планом, який постійно змінювався, і з групою, яка перекладала свій дискомфорт із більш широкими змінами – як це було перевірено на практиці в програмі – на факультатив.

Не робіть помилки, зосередження уваги на всіх цих чотирьох чинниках є величезним викликом. Незалежно від того, чи ви є керівником корпоративної чи бізнес-школи, керівником лідерства та організаційного розвитку або ж старшим керівником бізнесу, який здійснює фінансову підтримку та відвідує програми розвитку лідерства, уважно придивіться до того, як ви в даний час здійснюєте розвиток лідерства. Ціна невдалого лідерства є  занадто високою для нас, щоб не брати участь у процесі, через який ми його розвиваємо.

 

Дебора Роуленд

 

Дебора Роуленд запровадила зміни у великих глобальних організаціях, включаючи Shell, Gucci Group, BBC Worldwide і PepsiCo, де вона виконувала функції віце-президента з розвитку організації і управління та глобального віце-президента з питань управління людськими ресурсами. Вона є співавтором книги “Підтримка змін: Лідерство, що працює” (Sustaining Change: Leadership That Works) (Wiley, 2008) та авторка майбутньої публікації  “Все ще рухаємось” (Still Moving).