Амбітна філантропія

У ДВОХ СЛОВАХ

 

Виклик

Більшість філантропів сьогодення хочуть досягти ефектних, показових (спектакулярних) результатів. Проте вони, хоча впродовж років і виписують чеки на величезні суми, не можуть дочекатися ефектів відповідного великого масштабу.

 

Натхнення

Історичні ініціативи – від майже повної ліквідації у всьому світі вірусу поліомієліту до легалізації одностатевих шлюбів в США – доводять, що амбітні ініціативи, які мають на меті соціальні зміни, можуть бути успішними.

 

Висновки

Аналіз 15 вдалих ініціатив свідчить, що процес їх реалізації має п’ять спільних ознак. Сюди відносимо: узгодження спільної дефініції проблеми; визначення вимірювальних віх/етапів; проектування методів, що добре працюють; стимулювання попиту та коригування прийнятого курсу.

 

 

Приватні донори минулого сторіччя були співавторами найважливіших соціальних успіхів у Сполучених Штатах Америки, серед яких: безкоштовні або субсидовані вечері для всіх дітей, які потребували допомоги в американських школах; введення загальнонаціонального екстреного номера 911 (1) та надання одностатевих прав на подружжя. Ці ініціативи змінили або врятували життя мільйонів людей. Той факт, що сьогодні ми ставимось до цих змін як до чогось очевидного, не є причиною того, що перестаємо дивуватись. Перш ніж ми почали сприймати їх як речі, «приречені» на успіх, вони здавалися нам нереалістичними.

 

Багато сьогоднішніх меценатів, які здійснюють широкомасштабні заходи, мріють про такі вражаючі успіхи, як, наприклад, у випадку з майже повним знищенням вірусу поліомієліту у світі. Вони не хочуть фінансувати «продовольчі» банки та притулки для бездомних людей, а хочуть позбутися проблем голоду та безпритульності як таких. Повільний, лінійний прогрес нікого більше не цікавить; філантропи чекають прориву, системних змін, – і то миттєвих. Хоча суспільство ставить незручні та важливі питання щодо концентрації багатства в сучасному світі, більшість найбільших благодійників відчуває тягар відповідальності, що супроводжує їхні привілеї. І масштаби їх амбіцій і багатств, які вони готові передати громадськості, захоплює подих.

 

Однак, неофіційно все більша кількість філантропів – надто розчаровані. Хоча впродовж років вони виписують чеки на величезні суми, вони не бачать діяльності, яка трансформує суспільство. Все, що вам потрібно зробити, – це подумати про благодійні ініціативи, спрямовані на зупинення кліматичних змін та, приміром, на підвищення рівня освіти у державних школах США. З огляду на перешкоди і публічну критику амбітні меценати переглядають свої цілі та методи, зокрема щодо того, як залучати громади, яким вони хочуть допомогти у процесі прийняття рішень. Дехто з них бокує до сфери, здавалося б, безпечної благодійності – фінансової підтримки університетів або музеїв, інші ж повністю відмовляються від пожертвувань на соціальні цілі.

 

Амбітні соціальні зміни – надзвичайно складні. Проте історія свідчить, що іноді вони можливі та досягти успіху можна. На жаль, успіх ніколи не є результатом однієї субсидії чи чудесного рішення; це вимагає, з-поміж іншого, співпраці, залучення державних установ та десятиліть наполегливої роботи. Щоб краще зрозуміти чому – за всіма передбаченнями – деякі історичні ініціативи стали успішними, і з’ясувати, які висновки можуть зробити сучасні меценати, ми проаналізували 15 новаторських проектів: від створення широкого доступу до госпісного догляду за літніми людьми, шляхів запровадження «справедливої» заробітної плати для мігрантів, працевлаштованих на фермах у США, до розповсюдження у Бангладеш розчину, що насичує тіло водою та, відповідно, рятує людські життя (детальніше – у колонці “Амбітні ініціативи соціальних змін” минулого століття).

 

Дослідження дало змогу виявити п’ять основних ознак. Разом вони формують методику діяльності, рекомендовану філантропам, які прагнуть великих змін. Для того, щоб ініціатива була успішною, необхідно:

 

  • розробити загальне визначення проблеми та її екосистеми;
  • встановити вимірювальні етапи (віхи) та сформувати чіткі та переконливі інформаційні меседжі (повідомлення, посили);
  • проектувати методи, що працюватимуть у масовому масштабі;
  • стимулювати попит (замість того, щоб вважати, що він з’явиться сам по собі);
  • коригувати початково обраний курс.

 

Аналіз успішних прикладів минулого показав, що меценати відігравали у цих процесах різні ролі. Здебільшого вони підтримували зусилля інших. Безпосередня робота виконувалась, як і сьогодні, лідерами неурядових (громадських) організацій, із залученням підрядників, активістів та інших стейкхолдерів, які працюють на передовій шляху до соціальних змін. Загальною особливістю цих успіхів було те, що філантропи розуміли важливість усіх п’яти ознак та бажали фінансувати або частину з них, або ж всі 5, якщо виникала така необхідність. Вони були джерелом гнучкого капіталу, шукали прогалини, залишені іншими, і, відповідно до цього, управляли своїми ресурсами. Іноді для нахилу шальки терезів було достатньо невеликої підтримки, зосередженої на одному з п’яти елементів.

 

Описаний метод не є універсальним рецептом, і ці кроки не потрібно виконувати в запропонованому порядку. Трансформація – це дуже складне явище, зумовлене багатьма силами, де щастя і відчуття часу відіграють важливу роль, і причини – важко довести. Тим не менше, віримо, що якщо амбіційні меценати будуть використовувати цей метод у своїх кампаніях, то вони зможуть істотно збільшити ймовірність досягнення трансформації.

 

 

Амбітні соціальні зміни – надзвичайно складні. Але історія свідчить, що вони можуть бути успішними.

 

 

Виклик

 

Перш ніж уважно подивитися на історичні успіхи, варто розглянути кілька загальних причин, чому більшість ініціатив не дають бажаних результатів. Зазвичай, у проаналізованих  нами проектах простежувались 4 важливі спільні зразки. Для досягнення успіху потрібно багато часу – майже 90% ініціатив реалізовувалися протягом більше 20 років (середня виносить майже 45 років). Часто необхідною була співпраця з урядом – 80% проектів потребували змін у державному фінансуванні, впровадженні відповідних законів або інших кроків уряду та парламенту. Також – необхідна співпраця: майже 75% проектів передбачали активну координацію діяльності головних дійових осіб з різних сфер суспільного життя. Крім того, донори, які робили одну або декілька великих пожертв на суму не менше 10 мільйонів доларів, брали участь у щонайменше 66% ініціатив.

 

На жаль, ці обставини не відповідають поширеній практиці філантропії. Теоретично, донори чудово знають, що, навіть для реалізації найбільш важливих чи, навпаки, простих концепцій досягнення довгострокових змін, потрібно тривалий відрізок часу (як зазначив лікар Атул Гаванде, щоб впровадити в життя основну засаду рятування життя – миття рук та стерилізацію інструментів, а також кімнат хірургії, – потрібно було довгих 30 років, аж до моменту, коли провідний медичний журнал оприлюднив незаперечні докази, що підтверджували цей факт). Благодійники часто надають гранти, очікуючи, що значно складніші зміни будуть реалізовані лише (вже) через кілька років.

 

Донори не хочуть фінансувати притулки для бездомних, вони прагнуть повністю позбавитись проблеми бездомності.

 

Багато хто з філантропів знеохочений бюрократією та маркуванням “надмірної політизації”, вони побоюються фінансувати роботу, яка вимагає співпраці з урядом США, незважаючи на її ключову роль та трильйони доларів, які спрямовано на вирішення найважчих соціальних проблем. Крім того, всі види співпраці можуть бути важкими та затратними, тому мало хто з меценатів суттєво підтримують або беруть участь у таких проектах. Тільки невелика частина соціальних пожертвувань є достатньо великою, щоб залишився слід після реалізації задумів, а з іншого боку, донори регулярно витрачають по 20 мільйонів доларів або й більше на безліч простих завдань, таких як створення університетської бібліотеки чи музею.

 

Ні в одній з розглянутих нами успішних історіях донори не можуть сказати, що досягли повної перемоги. Хоча майже всі люди використовують крісла для немовлят, діти все ще помирають в автомобільних аваріях. Незалежно від реалізації загальнонаціональної програми надання безкоштовних або субсидованих вечерь, американські школярі – досі голодні. Незважаючи на значне зростання виплат, сільськогосподарські працівники на фермах ще не досягли темпів, які забезпечать їм справді гідне життя. Однак, зосереджуючись на компонентах описаного вище методу, донори, які підтримують ці рухи, а також лідери змін досягли значного прогресу.

 

Давайте уважніше розглянемо п’ять компонентів запропонованого нами методу та вивчимо, наскільки конкретно розуміння кожного з них може допомогти філантропам окреслити шлях до здійснення значних змін.

 

 

Встановлення спільного визначення проблеми соціальної екосистеми

 

Усі знають, що ви не можете вирішити проблему, якої не розумієте. Лідери ефективних соціальних ініціатив, що розглядаються нами, розуміли і старанно визначили виклики, над якими працювали. Чітко знали, кого це стосується, і які фактори вирішили б проблему. Вони ретельно проаналізували глибоко вкорінені расові стереотипи, а також культурні та економічні умови, що дало змогу їм апелювати до першопричин. Також було визначено, хто користується статус-кво (отже ця цільова аудиторія була готова боротися за свою поведінку) і зібрано дані, які мотивували людей діяти. Крім того, вони переглянули висновки, коли проблеми та соціальні екосистеми поступово розвивалися або коли в трансформаційні ініціативи вступали нові сегменти населення, нові географічні регіони або коли переходились інші кордони.

 

Давайте розглянемо рух щодо зниження споживання тютюну у Сполучених Штатах Америки. Філантропи повинні були витратити десятиліття на дослідження, щоб розробити незаперечне наукове обґрунтування того, що тютюн дійсно шкідливий для здоров’я. Варто підкреслити значну фінансову прихильність таких організацій як Американське Ракове Товариство чи Фонд Роберта Вуда Джонсона. Порозуміння між науковцями, лікарями, політичними лідерами та, нарешті, курцями було необхідним для подолання сильного опору та перепон, які фінансували великі тютюнові компанії.

 

Поза тим, було надзвичайно важко переконати людей перестати бути залежними від дешевого та популярного продукту, що викликає залежність на хімічному рівні. Зрозумівши недосконалість перших ініціатив, що мали спонукати кинути палити, противники сигарет продовжували вкладати кошти в дослідження та у новий підхід до вирішення проблеми. Це змусило їх змінити визначення проблеми як такої та повернути роботу в інше русло: замість того, щоб переконувати людей кинути палити, вони визначили більш ширшу мету у формі зменшення споживання тютюну.

 

Для того, щоб людям стало легше кинути палити, рух працював над поглибленням наукових та поведінкових розвідок про паління як наркоманію, що сприяло створенню продуктів, таких як жувальна гумка та нікотинові пластери. У той же ж час рух почав вкладати кошти в зміну “системи” стимулів та культурних норм, які сприяли викоріненню тютюнової залежності. У результаті, були прийняті урядові положення, що обмежують можливість паління та охорону здоров’я некурців; сигарети отримали вищу ставку оподаткування; запроваджено суворі обмеження або заборону на використання каналів збуту, таких як автомати; прийнято заборону паління в громадських місцях, заборонено скеровувати рекламу дітям і, нарешті, – повна заборона масової реклами. Кількість сцен у голлівудських фільмах та телепостановках з людьми, що палять, також зменшились. Врешті-решт, сигарети стали дорогим, незручним і соціально стигматизованим продуктом, а показник паління серед дорослих знизився з 42% ще півстоліття тому до 15% у 2015 році.

 

 

Наймудріші меценати розуміють, що визначення проблеми, яка підлягає вирішенню, начебто проста справа, але часто це – дуже складно зробити. Тому вони замовляють дослідження, які можуть бути використані на практиці, а також – правовий аналіз, що сприяє узгодженню причин та способів вирішення проблеми. Вони також розуміють, що такі інвестиції повинні бути постійними, оскільки проблема і екосистема, в якій вони повинні сприйматися, з часом розвиваються, змінюються. Якщо б прихильники антитютюнового руху спиралися виключно на дослідження і рапорти з 1950-х чи 1960-х років, їхні ініціативи, хоча й науково обґрунтовані, були б досить неефективними. Відзначимо також, що зниження кількості паліїв нижче 15%, ймовірно, потребує додаткових досліджень та ще однієї зміни проблеми, оскільки це – зовсім інший виклик. Їх можна порівняти з бізнес-проблемою “останньої милі” (охоплення клієнтів у дуже віддаленому місці або зі складним доступом), що суттєво відрізняється від розробки нової клієнтської бази.

 

 

Визначення досяжних етапів/віх і формулювання переконливого повідомлення

 

Важко досягти прогресу, коли мета – надзвичайно амбіційна та неоднозначна; біхевіоральні (поведінкові) науки вчать нас, що цілком природно, що в такій ситуації ми – як паралізовані. У розглянутих нами випадках лідери часто підтримували мотивацію та прихильність людей, вказуючи на конкретні, вимірювані цілі, які ми називаємо “вимірювальною віхою, етапом”. Крім того, вони єднали їх з переконливим, емоційним повідомленням або закликом до дії. Вдосконалення переконливого повідомлення вимагає цілого ряду заходів, таких як проведення опитувань, тестування гасел та організація фокус-груп, які не входять до традиційного діапазону дій, що підтримуються донорами. І коли такі заходи з’являються в бюджеті неприбуткових організацій, вони переважно розглядаються як неприпустимі “накладні витрати”.

 

Значення основних етапів було підтверджено Тімом Гіллом та іншими благодійниками, які підтримують права ЛГБТК (усіх не гетеросексуальних людей). На початку ХХІ-го століття, за ініціативою лідерів руху, в тому числі – патрона Евана Вольфсона, донори почали передавати значні ресурси на дуже конкретну ініціативу: легалізувати одностатеві шлюби по всій території Сполучених Штатів. Десятиліттями цей рух був зосереджений на загальній меті “захисту прав ЛГБТК”, і, хоча ця робота все ще проводилася, лідери сподівалися, що сильний акцент на конкретній вісі призведе до більшого прогресу у досягненні загальної мети. Тоді вони активізували свої зусилля у вибраних штатах, щоб надати поштовху і побудувати соціально-правові основи для перемоги.

 

Лідери інших успішних рухів аналогічним чином зосереджувались на конкретних цілях, таких як “викорінення вірусу поліомієліту” (замість зниження рівня смертності серед дітей) або підвищенні ставок для працівників-мігрантів, що працюють на фермах (“цент за фунт”). Проте, ці рухи досягали невеликого прогресу, якщо вони не розробляли відповідного повідомлення, що містить емоційний відгук – який западав у голови і серця людей, наприклад, шокуючі образи покалічених дітей або проникливі описи використання робітників у сільському господарстві. Рух за рівноправність одностатевих шлюбів не зміг переконати громадську думку у 2008 році, коли, незважаючи на велику фінансову підтримку, він отримав поразку у голосуванні щодо їх легалізації у Каліфорнії. Після цієї поразки донори фінансували дослідження, які мали допомогти лідерам руху зрозуміти, як змінити основну інформацію, основний посил.

 

Дослідження показали, що багато хто з виборців вважали, що одностатеві пари в першу чергу прагнуть отримати права на державні пільги та на подружні права, і таке обґрунтування не було переконливим. Це відкриття призвело до повороту: цей рух змінив свою комунікаційну стратегію і почав говорити про рівне ставлення до любові та відданості, стверджуючи, що “любов – це любов”. Це повідомлення люди сприйняли належно. Почався цикл перемог, який завершилася рішенням Верховного Суду США у 2015 році, що легалізував одностатеві шлюби на всій території Сполучених Штатів Америки. І хоча об’єм цієї боротьби обмежувався дозволом на одруження, перемога сприяла реалізації пропозицій у боротьбі за права ЛГБТК, чого по-іншому не можливо було б досягти або ж було б потрібно набагато більше часу.

 

АМБІТНІ ІНІЦІАТИВИ СОЦІАЛЬНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ ОСТАННЬОГО СТОЛІТТЯ

 

 

Проектування ефективних методів у масовому масштабі

 

Рішення, яке не вирішує проблему повною мірою, не є правдивим розв’язанням. На жаль, багато мільярдів доларів благодійників призначаються на вдосконалення соціальних послуг та продуктів, що належно допомагають лише в випадку використання у малих групах, яких стосується дана проблема. Наприклад, для п’яти тисяч осіб, п’яти міст чи навіть п’яти територій. Такі ініціативи – часто – реакція місцевої громади, бізнесу або наукових кіл на незаспокоєні потреби або на низьку якість державних послуг (що є не чим іншим, як ще одним способом даремного витрачання коштів). Однак, ці «інновації» є часто занадто дорогими, занадто складними або залежать від доступу до відповідних фахівців, щоб їх можна було реально запровадити в необхідному масштабі. І навіть, коли рішення, які себе виправдовують у вузькому колі, тестуються на великих групах, така зміна полягає, наприклад, на збільшенні 500-особої аудиторії до тисячі чоловік, то такий тест правильно нічого не покаже. Питання звучить так: чи інновація, яка задовольняє потреби 500 людей, може ефективно вирішувати проблеми 50 або 500 000 осіб?

 

Звісно, проектувати рішення або стратегії змін, які будуть ефективними в широкому масштабі, надзвичайно складно. Як і будь-який інноваційний процес, ці заходи можуть включати багато невдалих спроб. Перш за все, необхідно визначити, що необхідно для реалізації пропонованого рішення в масовому масштабі, а потім – критично оцінити, чи можна виконати цю умову. Нерідко прості математичні розрахунки показують, що це неможливо. Наприклад, якщо 10 мільйонів бідних молодих американців потребують допомоги, щоб вступити до коледжу і закінчити його, то чи якась хороша модель фінансування освіти (навіть – державна) в стані надавати 50 млрд. дол. щороку, потрібних, щоб допомогти усім? Які завгодно поліцейські підрозділи за чисельністю реально здатні контролювати незаконну вирубку дерев в гігантських і густих тропічних лісах Амазонки? Чи ми переконані, що 25 мільйонів медсестер в усій Індії будуть виконувати 20-етапову стерилізацію медичного обладнання та виконуватимуть її бездоганно? Чи віримо ми в те, що виробники кави проводитимуть внутрішні розслідування, щоб переконатися, що кожна конкретна суміш кавових зерен була вирощена та зібрана законно? Такі тактики підведуть при спробі їх виконання у великих масштабах, що виникає внаслідок розміру проблеми.

 

Проте, пошук ефективних ідей – можливий. Кожна з 15 ініціатив нашого дослідження досягла вражаючих результатів, хоча й ішла до мети іншою дорогою. У деяких випадках багато було інвестовано в дослідження і розвиток, а також – у розробку інноваційної форми існуючого продукту, програми чи процесу; в інших – було виявлено проривну бізнес-модель, а замість побудови нової дистрибуційної системи – використовувалася існуюча; а в інших – вибрано кілька нових точок натиску, які дозволяють впливати на відповідні органи чи систему. Часто, для підтримки такого роду інновацій та експериментів – особливо для рішень, які добре працюють у великих масштабах, – потрібна філантропія.

 

Давайте уважніше розглянемо мережу офтальмологічних лікарень Aravind Eye Hospitals. Її заснував в 1976 році індійський лікар Говіндаппа Венкатасуомі, відомий як доктор В., який вирішив усунути проблему сліпоти, викликану катарактою, серед 48 мільйонів жителів штату Таміл Наду. Спочатку лікарня була профінансована «благодійною організацією» Доктора В. (який взяв кредит під заставу власного дому) і його родини. Aravind Eye Hospitals розробив надзвичайно ефективну хірургічну процедуру і об’єднав її з бізнес-моделлю на основі структури змінного платежу. Залучення достатньої кількості пацієнтів, які платять за лікування вистачало, щоб покрити витрати на лікування бідних: лікарня може допомогти сотням тисяч бідних пацієнтів за невелику плату або ж безкоштовно. Організація обслуговує близько 250 000 пацієнтів щороку, надаючи послуги на рівні британської державної служби охорони здоров’я NHS (National Health System). І це при одній тисячній вартості таких послуг в NHS. Це сприяло значному зниженню індексу сліпоти в штаті Таміл Наду. Сьогодні засновник розширює мережу та лікує пацієнтів в інших регіонах.

 

Інший приклад – техніка збереження життя, що називається серцево-легенева реанімація або СЛР, яка стала широко поширеною в Сполучених Штатах в результаті “продукту” інновацій. Лідери руху, що просувають СЛР, спрямували свою діяльність на спрощення процедури реанімації так, щоб майже кожен міг пам’ятати як і, при потребі, зробити його ефективно. Цьому сприяли роботи, які фінансуються, в основному, за допомогою дослідницьких грантів та  з пожертвувань місцевих благодійників. Як результат, цей метод може бути використаний та широко пропагований через потужні існуючі інформаційні канали. Починаючи з 1975 року, американський Червоний Хрест впровадив СЛР для системи Курсів першої медичної допомоги, рятування та охорони праці; незабаром це зробила Американська Серцева Асоціація. Сьогодні понад 18 мільйонів американців навчаються виконувати СЛР (щороку), включаючи студентів старших курсів, які беруть участь у вивченні програм з гігієни. Процедура застосовується майже до половини людей, які зазнають серцевого нападу поза лікарнею, що вдвічі збільшує або на чверть збільшує шанси на виживання при реанімації протягом перших кількох хвилин атаки.

 

Інший приклад нагадує біблійну битву Давида та Голіафа, і це стосується тріумфу групи сільськогосподарських робітників-мігрантів Флориди, які майже всю зиму займаються збором томатного врожаю в Сполучених Штатах. Рух, що бореться за права цих людей, знайшов модель і відповідні точки натиску, щоб забезпечити працівникам гідні умови праці і підвищити заробітну плату на 70%. Це було непросто, оскільки вимагало багаторічних зусиль і навчання, аналізу помилок. Десятиліттями працівники були обдурені фінансово, морально та фізично атаковані, дискриміновані за расовою приналежністю. Були також сексуальні напади. Вони працювали 70-80 годин на тиждень і заробляли всього близько 10 000 доларів на рік. Ситуація змінилася, коли у 1996 році бригадир сильно побив робітника, який попросив про перерву, щоб напитись води. Група під назвою Коаліція Працівників Іммокалі (CIW) організувала протести, голодування і майже 400-кілометровий марш вздовж головної автомагістралі, щоб змусити фермерів покращити умови праці.

 

Ці заходи не принесли жодних значних наслідків. Проте коаліція, підтримана скромною місцевою благодійною організацією, декількома релігійними спонсорами та Фондом громадського благополуччя, робила подальші спроби. Врешті-решт, вона знайшла стратегію, яка могла б дати кращі результати, і полягала в тому, щоб чинити тиск на купців “оптових помідорів”, таких як ресторани швидкого харчування, що мали безпосередній контакт зі споживачами. Ці компанії виявилися набагато податливішими до тиску, ніж фермери, оскільки їх клієнти – це люди, а не суб’єкти господарювання. За підтримки інших громадських організацій, таких як Альянс студентів  та Міжконфесійні дії, коаліція CIW організувала ряд бойкотів ресторанів швидкого харчування, починаючи з мережі Тако Белл.

 

Можливість реалізації рішення у великому масштабі має відповідати її ефективності.

 

У 2002-2005 роках CIW і їх союзники з середніх шкіл і 22 університетів по всій країні допровадили до того, що були розірвані спонсорські угоди і ресторани Тако Белл були закриті або не було згоди на їх відкриття в університетських містечках. Вони також ініціювали аналогічні кампанії в десятках інших місць. Тактика тиску працювала: Yum! Brands, будучи материнською компанією мережі Тако Белл, погодилася платити виробникам додатковий цент за кожен фунт помідорів як пряму винагороду працівникам. Рух також нав’язав фермерам вимогу забезпечити працівникам гідні умови праці та пройти контроль виконання вимог господарства незалежною неприбутковою організацією. Зі збільшенням благодійної підтримки від національних спонсорів, таких як фонди корпорацій Форд, Кресдж і Keлложж, коаліція розширила бойкот на інші підприємства і протягом наступних кількох років отримала підтримку Макдональдс, Бургер Кінг, Сабвей та ін. У 2010 році всі плантатори погодились підвищити заробітну плату та покращити умови праці сільськогосподарських робітників. З тих пір реформи також впровадили фермери з інших місцевостей, віддалених від Флориди, наприклад, зі штату Нью-Джерсі, нових стандартів погодилися дотримуватися також роздрібні мережі – Волмарт, Жан, Стоп & Шоп і Трейдер Джо. Успіх руху відзначали Організація Об’єднаних Націй та Білий дім.

 

Найефективніші донори розуміють, що можливість реалізації рішення у великих масштабах повинна відповідати її ефективності. Замість того, щоб поступово розвивати дрібномасштабну стратегію або ідею, філантроп може досягти величезного впливу, якщо він терпляче підтримує бенефіціарів у проведенні дисциплінованих досліджень та розробок, доки вони не відкриють великомасштабний метод.

 

Стимулювати попит, а не чекати, поки він з’явиться сам

 

Навіть якщо ви створите рішення, потенційні бенефіціари можуть не з’явитись. Філантропи, що стоять за успішними ініціативами, які ми розглянули, знали про це. Саме тому вони вклали кошти в рішення, які дійсно потрібні користувачам і партнерам. Для виконання амбітних цілей вони фінансували динамічні продажі та маркетингові зусилля. Вони лобіювали за введення нових урядових вимог або правил. І розвивали сильні мережі трансферу ідеї, які сприяли поширенню розповсюдження розв’язань шляхом полегшення доступу до них.

Давайте подивимося на ініціативу, метою якої було зменшити кількість ДТП зі смертельним результатом у В’єтнамі, заохочуючи мотоциклістів їздити в шоломах. Цю акцію, в основному, фінансував Фонд Атлантичної Філантропії Чака Фейні. Одне з його перших пожертвувань на цю кампанію було в 2000 р. для Азіатського фонду профілактики травматизму (AIPF). Хоча шоломи для мотоциклістів були доступні давно, засновник AIPF Грейг Крафт вважав, що дуже низький рівень їх використання у В’єтнамі був обумовлений невідповідністю конструкції касок до тропічного клімату. Фонд Атлантік пожертвував 1 500 000 $, щоб допомогти почати будівництво заводу з виготовлення легких, добре вентильованих шоломів, призначених для тропічних регіонів. Маючи в руках нове рішення і готові прийняти загальноприйняте визначення проблеми, Національні Збори В’єтнаму підготували проект нових правил для водіїв. Це було здійснено завдяки дослідженням, які фінансувалися благодійними організаціями, та роботі міжгалузевих робочих груп. Перед тим як закон вступив в силу, фонд AIPF допоміг мобілізувати спонсора підтримати масову рекламну кампанію, використовуючи телебачення, рекламні щити, автобуси та інші канали, щоб навчити громадськість і змінити звички водіїв. Кампанія, заснована на передовому досвіді, випробувана в інших частинах світу, відносно швидко призвела до прориву: за даними Всесвітньої організації охорони здоров’я, після введення легких шоломів в 2007 році, рівень їх використання стрибнув з менш ніж 30% до приблизно 95%, і з тих пір залишається досить стабільним.

 

Спонсори повинні створювати простір, де можна навчитися, правильно вчиняти дії і навіть провалитися.

 

Значні інвестиції у генерування попиту також сприяли масовій популяризації простого та дешевого рішення, яке рятує мільйони людей у Бангладеш. Не так давно, у вісімдесятих роках ХХ століття дегідратація, що супроводжувала діарейні захворювання, була причиною в цій країні 20% – або сотні тисяч – смертей дітей віком до п’яти років. І це відбувалось незважаючи на наявність дешевого та високоефективного розчину для наводнення організму, який було виготовлено у правильному співвідношенні суміші цукру, солі та води, і який вчені з Дакки винайшли десять років тому. Уряд розповсюдив пакети з рідиною по клініках всієї країни, але більшість не користала з них, вони просто лежали на полицях. Проблема була наступною: запропоноване рішення не відповідало сформованим уявленням про методи лікування, що встановились у місцевій культурі, і селяни рідко відвідували державні клініки. Понад 80% матерів Бангладеш в питаннях охорони здоров’я зверталися за допомогою до традиційних цілителів, сільських волонтерів, які займалися медичною допомогою та до інших, часто нелегальних надавачів медичних послуг.

 

Цю ситуацію допомогли змінити дві ініціативи, що фінансувалися благодійниками. Починаючи з 1980 року, кілька агентств міжнародної допомоги і неурядові організації інвестували понад 22 мільйонів доларів в десять років освітньої кампанії, ініційованої ГО, заснованою в Бангладеш. Кампанія складалася з навчання тисяч місцевих жінок як приготувати розчин, і відправлення їх мандрувати домівками і ділитись знаннями про рятівний метод лікування до більш як до 12 мільйонів сімей. Крім того, в 1983 році організація USAID почала надавати багатомільйонні підтримки для місцевих соціальних підприємств – компаній соціального маркетингу з тим, щоб фінансувати масове виробництво пакетиків, впроваджувати їх на ринок і продавати. Для вирішення проблеми розповсюдження та подальшого стимулювання попиту підприємства встановили ділові відносини з тисячами неліцензованих медичних працівників, які обслуговували більшість сімей в Бангладеш. Компанії уклали партнерські відносини з приватними дистриб’юторами, які в 2007 році вже постачали пакетики до 91% національних аптек та до 32% продуктових магазинів. У даний час рішення використовується у 80% домашніх господарствах в Бангладеш, а число випадків смерті дітей, викликаних шлунково-кишковими захворюваннями, знизилося на 90%.

 

Тепер давайте подивимося на «Вулицю Сезам». У кінці шістдесятих років Ллойд Моррісетт, віце-президент благодійної корпорації Карнегі, замовив телевізійному продюсеру Джоанні Гранц Куні дослідження: вивчити революційну концепцію ранньої освіти дітей через телебачення. Моррісет та Куні працювали над першим сезоном з амбітним бюджетом у близько 55 мільйонів доларів. Куні переконувала найняти відомого виробника розваг для дітей, що б збільшило ймовірність того, що програма сподобається глядачам. Вона провадила постійне дослідження, щоб дізнатися, наскільки ефективно програма привертає увагу дітей та покращує їх здатність навчатись. Ще 8% бюджету також витрачалося на рекламу та поширення охоплення програми.

Моррісет зробив внесок в розмірі 7 мільйонів доларів через Корпорацію Карнегі, а решту –отримав від інших благодійних організацій та уряду. “Вулиця Сезам” мала вражаючий успіх. Протягом першого тижня програму подивились понад 1,5 мільйона дітей, що вдвічі більше, ніж у дитячому садку. Через рік програма охопила 36% дошкільнят; і в 1993 році цей показник склав 77%. У даний час «Вулицю Сезам» дивиться більше 156 мільйонів дітей у всьому світі, і дослідження показали, що програма підтримує ранню освіту, що сприяло створенню аналогічних пропозицій від інших телекомпаній.

 

Щоб сприяти прогресу, спонсори повинні бути впевненими, що як фінансові ресурси, так і використовувані методи відповідають потребам.

 

Кожен довгостроковий проект стикається з бар’єрами. Щоб грантоотримувачі протягом десятиліть могли досягти реалістичних етапів, спонсори повинні підтримувати їх здатність постійно вдосконалюватися. Досвідчені благодійники знають, що проблеми можуть відрізнятись залежно від контексту (“остання миля” у міських або сільських місцевостях) та від сегменту населення (люди, які зацікавлені в нових рішеннях або досягають їх в останню чергу). Вони також розуміють, що організації, які впливають на суспільство, повинні експериментувати, вимірювати та адаптуватися до змінних чинників. На жаль, сьогодні лише кілька філантропів щедро спонсорують створення простору для роботи та інфраструктури для грантоотримувачів, що дає змогу їм вчитися, коректно діяти, а іноді й зазнавати поразки. Ресурси терпіння – обмежені, і з невеликими сумами, виділеними для вимірювань та оцінок, часто наголошується на визначенні відповідальності та поширенні достоїнств замість навчання та вдосконалення.

 

 

Виправлення вибраного курсу

 

У всіх згаданих нами прикладах важливим було виправлення курсу. Досить згадати про перешкоди, що виникали в руху, що займався підтримкою рівності одностатевих шлюбів; саме завдяки терпінню донорів, активісти могли отримати урок, проаналізувати невдачі і, нарешті, окреслити стратегію виграшу. Філантропічні організації відіграли меншу, але також важливу роль у виправленні курсу іншої ініціативи: національної програми субсидування харчування в американських школах (Національна програма обіду шкіл). Ідея фінансування шкільних обідів для малозабезпечених дітей з’явилася на початку ХХ століття, а федеральний уряд субсидував їх від часів великої депресії. Більшість людей вважали, що ця ініціатива є дуже вдалою. Але нью-йоркський Філд Фонд продовжував інвестувати в дослідження проблеми, і в 1968 році – представив два рапорти, які ілюстрували масштаби проблеми голоду та великі прогалини в програмі, змушуючи суспільство, Конгрес та президента переглянути це питання. Протягом наступних двох років уряд модифікував програму. Він представив, з-поміж іншого, федеральні рекомендації – кваліфікував бенефіціарів (замість того, щоб залишити це питання місцевим шкільним округам), вирішив допомогти бідним, замість того, щоб субсидувати вечері для всіх учнів і виділили більше грошей для цієї програми. У 2012 році 31 мільйон дітей отримували безкоштовне або субсидоване харчування щодня, тобто більше половини всіх учнів державної школи. Досягнуто радикального покращення, хоча проблема доступу до безкоштовних обідів не була вирішеною, а активісти все ще борються із соціальною стигматизацію бенефіціарів цієї форми підтримки та намагаються поширити її серед самих дітей.

У разі соціальних викликів, з якими стикаються амбітні філантропи, надзвичайно важливим є коригування дій на основі інформації з надійних джерел. Щоб сприяти прогресу, спонсори повинні бути впевнені, що як фінансові ресурси, так і використовувані методи відповідають потребам.

 

 

Минуле як пролог

 

Чого найбільш амбітні сучасні філантропи можуть навчитися у тих, хто в минулому допоміг вирішити серйозні проблеми? Ефективна стратегія, яку ми виявили, суперечила існуючій практиці фінансування. Вона вимагає десятиліть наполегливості, навіть, коли темпи змін здаються надто повільними. Фінансової підтримки співпраці між ключовими гравцями, навіть якщо це означає відмову від деяких заходів контролю; співпраці з державними установами, щоб впливати на фінансування та діяльність навіть у невизначені часи; і великої довіри благодійників до діяльності активістів та бенефіціарів, яким вони переказали кошти.

 

Питання, які в даний час заслуговують найбільшої підтримки, відрізняються від викликів попередніх десятиріч. Проте залишається незмінною необхідність спільного, динамічного визначення проблем; окреслення чітких і досяжних етапів; створення розв’язань, які можуть бути широко впроваджені; інвестиції в  стимулювання і задоволення попиту і здатність змінювати власні дії філантропів і грантоотримувачів. Розуміння цих вимог та впровадження їх на практиці допоможе філантропам досягти амбітних успіхів, яких вони наполегливо прагнуть.

Сюзан Вольф Діткофф, Абе Гріндле